文/林夏
许多成功者回顾自己走过的路，对成功的经验加以总结，大致不脱两种模式，借用金庸武侠小说打个比方，就是：要么太过务虚，大谈理念、文化，天花乱坠不接地气；要么太过务实，以结果倒推手段之合理，缺乏正确、合理的理论概括能力。
而这本“王健林首次自述经营之道”的演讲合集《万达哲学》，拿捏住了虚与实、理论与实践之间的微妙平衡，用毫无遮掩、平实清楚的大白话，全面、深入地讲述了个人的做人之道、做事之道与万达的发展之道、转型之道。
■书评
南方都市报：
成功的企业家会讲战略、策略、谋略，但一直成功且非常成功的企业家，会讲什么？王健林本人当作者的第一次出书，讲的是“哲学”，却非古奥精深的虚空概念，而是系统化的企业观，破与立的企业智慧。
东方早报：
市面上关于企业的书很多，但《万达哲学》却是由万达“掌门人”亲自出面，一五一十地讲述他的经营之道。这是一本“软硬兼施”的书。王健林既跟你谈理念、论情怀，也和你聊操作、说执行。看八卦，看掌故，学做人，学做事，不同的读者都可以在这本书中收获自己想要的东西。
成都商报：
“四川人是天下的盐”，从四川走出去的大企业家王健林先生集六十载人生智慧写就的著作《万达哲学》，是一本“有盐有味”的书，字字珠玑，句句干货。它不光是一本成功企业家的经营之道，不光是一部万达商业帝国的成长历史，更是每一个追求卓越的芸芸众生做人、做事的思想指南。
新京报：
《万达哲学》是王健林磨了几十年的宝剑，蕴含着锋芒，更沉淀着智慧。看着说做事，其实在说做人。万达从零开始，成长到资产五千多亿的超级大企业，体现着创始人王健林的为商哲学、为人哲学。读这本书，可以学商机，学商术，学商道，更可以学做人的格局。
深圳晚报：
《万达哲学》展现了王健林的一种气魄和格局，有一种敢做国际一流大企业的闯劲。即使在企业不大的时候，这种格局就已然有了。王健林的哲学，不到一定境界，是总结不出来的，不同行业的读者都能从中找到共振和灵感。
王健林爱讲万达1988年刚成立的时候旧房改造的故事。那个时候，公司都已成立半年了，还什么项目也没有。为了让公司活下去，王健林去找了有关部门，说：“不管在什么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。”有领导见王健林主动找上门，就把环境很差、形象也非常难看的棚户区给了万达。当时的万达只有40多个人，王健林和大家一商量，都觉得没办法改造，公司本就没钱，而且其他企业算下账来，都是要赔钱的，万达能赚钱吗？
实际上，不仅能赚钱，还能大赚特赚。那个地方的开发成本是1200元一平方米，当时大连最好的地段，房价也不过是1100元一平方米，王健林的想法是，“咱们卖1500元、1600元不就挣钱了吗？”为了让房子卖得多，王健林率领万达“搞了几项小小的创新”：“一是做明厅，那个时候建房子是没有厅的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。二是做洗手间，那时候带洗手间的房子非常少见，所以我那个时候搞洗手间。三是上铝合金窗，20世纪80年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。”此外，趁着港台剧火遍大陆，王健林赞助了大连电视台一部香港电视连续剧，要求播出前和结束时放万达广告。
如此多管齐下，“一个月时间，1000多套房子全部销光，价格卖到高价1600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基”。上世纪80年代末，光这一个项目，万达的净利润就将近一千万元。王健林说，从这里他尝到了搞旧城改造的甜头，而且万达也成了全国率先搞旧城改造的企业，创下了历史纪录。这被他算作万达在不断创新的过程中迈出的最初那一步。
而另一个王健林最爱讲的故事，大概就是沈阳太原街万达广场的炸毁重建了。太原街万达广场建成以后，“因为大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率，多数买家回报率极低，甚至颗粒无收”，几百位客户集体诉讼万达。最后，官司虽然是万达赢了，王健林却说，“不能赢了官司输了人心，万达一定要管”，于是反复研究改进方案。
王健林对改进过程的描述，格外具有喜剧色彩：“我们请一批专家来看，说这个地方缺一个盖，有盖挡住雨雪，生意就好了。我们就吭吭吭地花几千万元搭了个盖，还是不好。后来又有人说，你们地下室的这个交通不好，又吭哧吭哧搭了好几个扶梯接起来，生意还是不好。后来有人说，那你们是招商不对，我们又去把一批商家换下来。前前后后折腾了三四年时间，都不行。”最后，他得出结论，这是“娘胎里带来的毛病”，解决方案是：10亿元现金赔偿业主退铺，外加5亿元炸毁重建。王健林说，“万达退赔的时候，很多业主感动得当场哭了”，“万达砸了350个商铺”。
这个故事，被王健林在不同场合反复提起，既用来说明做事贵在坚持、做人须讲诚信的道理，也被用来解释万达“只租不售”的商业模式：“这并不意味着城市综合体中所有的物业都只租不售，综合体中的住宅、公寓、写字楼等是要销售的，要收回一部分投资。只租不售是针对商业物业而言的，主要是商业中心和五星级酒店只租不售。”
“城市综合体”是万达提出的商业地产第三代概念，属于“全球领创”，英文叫做HOPSCA，集Hotel（酒店）、Office（写字楼）、Parking（停车场）、Shopping Mall（购物中心）、Convention（城市公共空间）与Apartment（公寓楼）于一身。王健林说，“只租不售”模式是“花巨额学费学到的一个真理”，“卖商铺绝不是商业地产”，靠销售商铺来收回投资，就会留下沈阳太原街“砸铺事件”这样的后患。而城市综合体这个概念的提出和推行，让万达获得了与地方部门进行地产项目开发时的议价权，从而得以超常规地快速发展，“创造了世界商业史上的奇迹”，“让老美、欧洲人瞠目结舌”。
说到商业模式，王健林讲的一个故事，带着令人心头一暖的人情味。2000年左右，“创业之初就进入企业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病”。那个时候，民营企业是没有社保可言的。王健林说，为了给这两位“创业元老”治病，“多少钱都花”，“一个人花了200多万元，一个人花了100多万元”。这引发了他的思考：“万达还年轻，才发展十多年，当发展到三四十年，达到几万人规模，很多人老了、退休了，医药费怎么办。”于是，王健林给企业定下实现长期、稳定的现金流的发展方向。
那么，怎样才能实现现金流的长期、稳定呢？经过开会研究，万达决定做商业地产，王健林的思路很简单：“因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。”他说，这是决定了万达正确发展方向的“遵义会议”。
采用了正确的商业模式之外，万达的核心竞争优势自然而然地也就树立了起来。万达定下做商业地产的方向之后，迅速确立了“傍大款”的想法：“在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。”王健林提到好几次他与沃尔玛某位主管发展的副总裁谈合作时，那位副总裁的表情：“他听完我的想法就笑，那是一种很蔑视的笑法。”
万达当时还是个小公司，为了争取能和沃尔玛这种大鳄合作的机会，王健林可谓使尽浑身解数。他先和主管发展的沃尔玛副总裁反复强调万达有好的条件，最终使得对方同意先做一个项目试试。然后，王健林又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和万达在长春合作第一个万达广场。第一个项目成功之后，沃尔玛同意继续合作，等到做第五个万达广场的时候，沃尔玛才终于同意签一个战略合作协议，“我们拿着这个协议，开始‘忽悠’更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用”。从开始的憋屈受挫到最后的诙谐轻松，事非经过，实不知难。
除了这些与万达公司直接相关的内容，这本《万达哲学》也较多地涉及王健林个人对国家、社会、人生、家庭的看法，读来也饶有趣味。比如，对自家儿子、如今已成“国民老公”的王思聪，王健林一再强调不会把财富留给他，鼓励他走出万达自行创业，将来如果能力达不到继承家业的要求，就聘请职业经理人，并不会强求他成为下一代万达“掌门人”。又比如，对企业家如何处理与有关部门的关系，他还举了一个例子：“我们发展部到各地都是别人请我们喝酒，不用请别人。请你喝酒带来一个好处，我们发展部的人酒量都练出来了。”而最意味深长的，莫过于王健林对文化产业的评价：其他产业的发展都有天花板，文化产业的发展没有天花板。事实上，这些年来，万达已经从大力发展文化产业当中，尝到了不少甜头，并以迅猛的速度加快地发展了下去。相信经过王健林这样一番推动，这个商机会被更多的有心人注意到。 返回搜狐，查看更多
