在娱乐圈这个以“流量”和“合约”为主导的名利场中，英皇娱乐却以一种近乎“反常规”的方式留住了谢霆锋、容祖儿、陈伟霆等一众艺人长达数十年。2025年11月10日，英皇艺人管理部总监霍汶希在采访中揭开了这一现象的核心密码——“公司像一家人”的家文化。这种独特的管理哲学，不仅打破了传统经纪公司的利益捆绑模式，更成为职场生态中罕见的“情感共同体”样本。
在霍汶希的叙述中，英皇创始人杨受成始终以“精神领袖”和“大家长”的形象存在。他常对员工说：“公司不是靠抽艺人佣金赚钱，而是靠艺人的衍生价值。”这种理念体现在对艺人的全方位支持上：从谢霆锋的叛逆少年时期到如今的影帝地位，杨受成不仅提供职业资源，更在人生低谷时给予信任；陈伟霆从伴舞转型顶流，杨受成一句“下一个就到你了”的鼓励成为其坚持22年的动力。
这种“家长式关怀”延伸至日常细节：杨受成包场请300多名员工看电影、亲自为艺人演唱会站台、过年发红包等行为，让员工感受到“被看见”的尊重。正如陈伟霆所言：“在英皇，老板像父亲一样教导我们‘男生要争气’，这种精神传承比合同更有约束力。”
英皇的留人逻辑中，合同条款远不及“情感账户”的积累重要。霍汶希透露，公司内部没有森严的等级制度，艺人可以随时向杨受成提出建议，甚至参与公司战略决策。这种扁平化管理模式，让艺人感受到“合作伙伴”而非“雇佣关系”的平等。
以容祖儿为例，她在回应英皇财务危机时坦言：“杨先生像家人一样和我们沟通，危机总能过去。”这种信任在Twins组合的成长中尤为明显：霍汶希曾因阿娇的舞台表现焦虑到落泪，而阿Sa则通过“侧手翻考核”帮助妹妹建立自信。艺人与经纪人之间的情感羁绊，远超商业契约的范畴。
英皇的独特之处在于，它将员工利益与企业发展深度绑定。杨受成提出“员工比资产更重要”的理念，通过股权激励、项目分红等方式，让员工共享公司成长红利。例如，英皇旗下艺人参与衍生品开发、影视投资时，个人收益与公司分成比例远高于行业平均水平。
这种机制在危机时刻尤为凸显：2024年英皇国际因地产投资亏损48亿港元时，员工未出现大规模流失，反而主动降薪与公司共渡难关。杨受成将个人资产注入公司缓解债务压力，员工则通过优化运营降低成本，形成“风险共担”的默契。
在互联网大厂“35岁魔咒”和娱乐圈“流量速食”现象泛滥的当下，英皇的“家文化”模式提供了另一种可能性。杨受成坚持“争气”精神，拒绝短期套利，鼓励艺人深耕专业能力而非追逐流量；霍汶希32年职业生涯中培养的艺人忠诚度，本质是情感投入的复利效应；家族式管理虽被诟病封闭，但在危机中展现的凝聚力证明，情感纽带能转化为抗风险能力。
英皇模式并非完美无缺。过度依赖“家长式权威”可能导致决策不够灵活，而情感绑定也可能模糊职场边界。但不可否认的是，这种将“人情味”融入商业逻辑的尝试，为现代企业管理提供了新思路：当996成为常态、PUA式管理横行时，或许回归“以人为本”的初心，才是留住人才的根本。
正如霍汶希所说：“钱能请来人，但留不住心。”在利益至上的时代，英皇用32年证明：职场关系的最高境界，是让每个人都能找到“家”的归属感。返回搜狐，查看更多
