德理进化服务：《“咨询教练式”以人力资源管理为导向的企业管理体系规范建设》

利用心理咨询服务，专业指导压力管理 #生活知识# #生活心理学# #生活技能训练# #压力应对策略#

（主讲人 葛军）

【课程收益】

1.本课程将以咨询师做项目咨询的视角讲述。

2.本课程最大的价值是绝对实战。

3.本课程是企业HR深入了解咨询师如何做咨询项目的一个极好的方式。

4.本课程是企业事务型HR转型为战略型HR最好的过渡。

【课程对象】从事人力资源管理工作的相关专业人员

【课程特色】

1.咨询式授课+实操演练相结合。

2.提供实际工作中用到的表单、工具等。

【课程时间】5天（6小时/天）

【课程内容】

（第一天）

第一部分 理解管理体系规范建设

(一)理解管理

(二)理解人力资源管理

(三)理解管理体系规范

(四)以人力资源管理为导向构建企业管理体系

第二部分 让岗位工作清晰做什么----通过岗位分析明确岗位职责

(一)什么是岗位分析

1.岗位分析的概念

2.如何理解岗位分析

(二)岗位分析在人力资源管理中的作用

1.员工招聘的依据

2.员工培训的依据

3.绩效考核的依据

4.岗位评价的依据

(三)职位分析的不同导向

1.以工作职责为导向的职位分析

2.以甑选为导向的职位分析

3.以培训开发为导向的职位分析

4.以考核为导向的职位分析

5.以薪酬为导向的职位分析

(四)岗位分析的工作步骤

1.准备阶段

1)明确工作分析的意义及方法

2)制定企业总体实施方案

3)企业内部宣传

4)组建工作分析小组

5)确定需收集的信息和收集信息的方法

2.实施阶段

1)与有关人员建立良好的沟通关系

2)制定实施计划

3)展开信息的收集工作

3.描述阶段

1)审核收集的信息并提取相关内容

2)形成初步的岗位说明书

4.应用阶段

1)岗位说明的使用

2)岗位说明书的反馈与修改

咨询案例分析：某公司的岗位分析工作

(五)岗位分析的信息内容

1.岗位分析的内容

1)基本信息

2)职位目的

3)工作职责

4)绩效标准

5)工作联系

6)工作特征、条件

7)任职资格

8)培训内容

9)职业生涯

案例分析：某公司的岗位分析调研

2.以职责为导向的岗位分析

1)以职责为导向的岗位分析的原则

2)岗位职责的分析方法

案例：某公司岗位的职责分析

3.以薪酬为导向的岗位分析

1)为岗位评价做依据

2)岗位分析问卷(薪酬可用)

(六)岗位分析的方法

1.调查表问卷法在岗位分析工作中的具体应用

1)调查问卷法的特点

2)调查问卷发的优缺点分析

3)调查问卷法在岗位分析工作中的具体应用

2.访谈法在岗位分析工作中的具体应用

1)访谈法的特点

2)访谈法的优缺点分析

3)访谈法在岗位分析工作中的具体应用

咨询案例分析：某公司的岗位分析

3.观察法在岗位分析工作中的具体应用

1)观察法的特点及适应岗位

2)观察法的优缺点分析

4．观察法在岗位分析工作中的具体应用

案例分析: 某操作岗位的职位分析

5.写实法在岗位分析工作中的具体应用

1)写实法的特点

2)写实法的优缺点分析

3)写实法在岗位分析工作中的具体应用

案例分析:某员工工作日志

(七)编写岗位说明书

案例分析：人力行政部经理的岗位说明书

(八)岗位说明书(模板)

(九)岗位说明书整理归档

案例分析：某公司的工作分析

第三部分 让岗位工作清晰怎样做----岗位业务管理制度及流程规范

（一）制度层面的规范建设

1.制定制度的原则

1）对所有部门职能、岗位职责排查，确定应制定的制度清单

2）按照流程的原则制定制度

3）明确如违反制度应处罚的标准

2．制度制定样式

1）目的：

2）适用范围：

3）职责：

4）用语定义：

5）实施办法：

6）附表及样式

案例分析：制定《培训管理规定》

（二）流程层面的规范管理

1.有明确的流程节点

2.责任人

3.工作方法（怎样做）

4.配合人员

5.工作标准

案例分析：制定《采购业务管理流程》

第四部分 让岗位工作清晰怎样才能做好------绩效管理

(一)课程结构

(二)认知绩效管理

1.什么是绩效

2.什么是绩效管理

3.为什么要在企业中推行绩效管理

4.员工应该树立怎样的绩效管理意识

(三)绩效计划

1.什么是绩效计划

2.什么是目标

3.目标管理体系的建立

4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法的绩效目标的设定

1)理解平衡计分卡(BSC)与关键业绩指标(KPI)

2)如何制定财务、客户、内部运营、及学习成长维度目标

3)制定年度关键业绩指标并分解

4)根据月度关键业绩指标制定措施

5)确定目标指标(KPI)的计算方法

6)运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效目标体系

5.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标的设定

咨询案例：某公司岗位的绩效目标的设定

6.以“工作任务”为指导方法的绩效目标的设定

7.态度、能力类指标的设计要求

8.绩效计划面谈关注的问题

分组讨论：结合本企业的实际，每组制定一个岗位的绩效目标

案例分析：高翔6月份的月度工作目标

(四)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(五)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的内容

3.绩效考评的方法

4.选择考评者

5.绩效考评的误区

案例分析：李主管的绩效考评

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

(六)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

3.绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

(七)制定绩效管理制度

1.制定绩效管理制度的原则

2.制定绩效管理制度的样式要求

3.考核目的及适用范围的要求

4.绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求

5.如何确定不同考核目标维度的内容

1)业绩指标维度的考核

2)行为过程控制指标维度的考核

3)员工态度、能力类指标维度的考核

6.绩效管理制度中应如何界定考核周期(月度、半年、年度)

7.考核数据的收集办法

8.如何制定考核结果与薪酬对接的办法

9.如何制定考核申诉的处理办法

10.明确考核中应注意的相关事项

11.绩效管理制度中应有的附表

咨询案例：《某公司绩效管理制度》的制定

(八)绩效管理工作运行的操作要求

1.绩效计划阶段的操作要求

2.绩效实施过程中的操作要求

3.绩效考核阶段的操作要求

4.绩效反馈与改进阶段的操作要求

5.绩效数据收集的操作要求

6.员工绩效申诉的操作要求

作业：应用所学结合案例制定本企业《绩效管理方案》

第五部分 通过激励机制建设让员工有意愿做

课程结构：

(一)认知激励

1.什么是激励

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

(二)需要层次理论及其在激励工作中的应用

1.理解需要层次理论

2.需要层次理论在激励工作中的实际应用

案例分析：潘传中的跳槽

(三)双因素理论及其在激励工作中的应用

1.理解双因素理论

2.双因素理论在激励工作中的实际应用

案例分析：曼海姆公司的激励政策

(四)目标期望理论及其在激励工作中的应用

1.理解目标期望理论

2.目标期望理论在激励工作中的实际应用

案例分析：李明的苦恼

(五)强化理论及其在激励工作中的应用

1.理解强化理论

2.强化理论在激励工作中的实际应用

案例分析：刘琳的表扬

(六)公平理论及其在激励工作中的应用

1.理解公平理论

2.公平理论在激励工作中的实际应用

案例分析：小白为什么辞职

(七)挫折理论及其在激励工作中的应用

1.理解挫折理论

2.挫折理论在激励工作中的实际应用

案例分析：小程未完成的绩效目标

分组讨论：运用激励理论总结工作中常用的激励措施

(八)在企业中建立激励机制

1.了解员工需求(员工满意度调查)

2.确认当前员工看重及未满足的需求因素

3.确定具体激励措施

4.将激励措施制度化

案例分析：西门子公司研发及市场部的激励机制的建立

咨询案例：某公司激励机制的建立

作业：结合本企业实际设计《员工满意度调查表》，并理顺应制定的激励制度

第六部分 通过培训体系建设让员工有能力做

(一)课程结构

(二)认知培训

1.什么是培训

2.培训落地难的原因分析

3.培训管理的流程

4.培训管理体系的构建

(三)培训需求调研及分析

1.从组织角度进行调查和分析

咨询案例：某公司组织层面的培训需求调查及分析

2.从部门角度进行调查和分析

咨询案例：某公司部门角度的培训需求调查及分析

3.从岗位角度进行调查和分析

咨询案例：某公司岗位角度的培训需求调查及分析

(四)培训计划的制定

1.企业培训课程的设计

2.年度培训计划的制定

3.项目实施计划的制定

4.培训费用的预算

咨询案例：某公司的《年度培训计划》

咨询案例：某公司的《中层管理技能培训计划》(项目实施计划)

(五)培训计划的实施

1.确定培训师

2.确定教材

3.确定培训地点

4.准备好培训设备

5.提供后勤保障

6.拟定培训通知

(六)培训的效果评估

1.如何进行了解层次评估

2.如何进行反应层次评估

3.如何进行学习层次评估

4.如何进行行为层次评估

5.如何进行绩效层次评估

(七)撰写培训评估报告

咨询案例：《管理沟通技巧》培训的了解、反应、学习及行为层面评估

(八)培训资料的整理归档

(九)培训课程体系建设

1.专业知识和技能课程设置

2.心态类课程设置

3.通用管理类课程设置

4.新员工入职类课程设置

(十)培训讲师体系建设

1.如何选拔培训师队伍

2.提升培训师的课程研发能力

3.提升培训师的授课能力

(十一)培训管理制度的制定

1.制定培训制度的内容要求

2.制定培训制度样式

咨询案例：某公司的《培训管理制度》

课程总结

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